Start up

[Aigul]

Как интернет-сервис по поиску врачей DocDoc привлек $1 млн инвестиций

В этом году полуфиналист конкурса стартапов Forbes планирует выйти на операционную окупаемость
История DocDoc Дмитрия Петрухина началась с раздражения. Молодой компьютерщик в 2008 году организовал рекламное агентство, где одним из главных направлений было оказание промо-услуг медицинским учреждениям. «Знакомые непрестанно теребили меня — просили меня посоветовать им хорошего врача. Как-то за день я получил 12 просьб о помощи, терпение лопнуло, и я решил — пора зарабатывать на этом деньги», — вспоминает предприниматель.
Партнером в свой новый проект под названием «Инфодоктор» Петрухин пригласил Егора Руди, который к тому моменту два года являлся партнером созданного в 2005 году интернет-проекта по поиску репетиторов repetitor.info. Создавая Инфодоктор.ру (его запустили в июне 2011 года), предприниматели заимствовали технологию проекта Руди. Он адаптировал платформу repetitor.info под врачебный сервис и изменил дизайн сайта. Эта работа и была его вложением в «Инфодоктор». Основу клиентской базы нового ресурса составили более полусотни московских клиник, с которыми Петрухин работал еще руководя рекламным агентством. Сам он инвестировал в «Инфодоктор» 800 000 рублей.
Несмотря на финансовые возможности, наличие технологии и клиентской базы, альянс оказался недолгим — уже через три месяца после запуска партнеры поняли, что не находят общего языка («Слишком разные характеры», — говорит Петрухин) и решили разойтись. Петрухин продал свою долю Руди в «Инфодокторе» за 4 млн рублей. Большую разницу в цене «входа» и «выхода» предприниматель объясняет тем, что проект быстро доказал свою жизнеспособность. Руди, по его словам, не пожалел денег на выкуп доли, чтобы сохранить за собой технологии.
На полученные деньги Петрухин организовал клон «Инфодоктора» — сервис DocDoc. Полагая, что имеет моральное право на использование базы медицинских клиник доставшихся «Инфодоктору» от его рекламного агентства, Петрухин включил часть контактов в базу DocDoc.
Вскоре после запуска портала в январе 2012 года за основателем DocDoc закрепилось реноме плагиатора: публика решила, что идею и название Петрухин подсмотрел у американского портала по поиску врачей ZocDoc. Ресурс появился в 2007 году и к настоящему моменту привлек инвестиции в размере более $100 млн, половину этой суммы вложил в проект фонд Юрия Мильнера DST Global.
Петрухин утверждает, что ориентировался на американцев лишь внешне, но не по существу бизнеса. «Я помнил, что в Америке есть похожий проект ZocDoc. Мы тогда много доменов купили, хотели понять какой из них выстрелит. DocDoc был среди них», — объясняет он. Предприниматель признается, что использовал опыт американцев в интерфейсной части — анимации, цветовой гамме и отчасти — в структуре анкет.
Модель ZocDoc основана на абонентской плате, $250 в месяц, которую врачи платят за регистрацию на сайте. Доход DocDoc обеспечивают клиники, которые платят по 800 рублей за каждого пациента, пришедшего на прием, воспользовавшись информацией на портале. Учет визитов ведет колл-центр DocDoc — операторы опрашивают пациентов после посещения врача. Размер платежа выбран не случайно. Петрухин подсчитал, что один клиент обходится московской клинике в среднем в 1500 рублей (затраты на рекламу и поисковую оптимизацию). Чтобы иметь возможность демпинговать, полученную сумму он уменьшил почти вдвое.
«На мой взгляд, это самый бюджетный и эффективный способ продвижения клиники в интернете — не нужно платить за холостые клики. А поскольку DocDoc поддерживает обратную связь с пациентами, то у нас есть возможность быстро исправлять недочеты в работе, как говорится, делать тюнинг», — говорит один из первых клиентов DocDoc, главный врач клиники «Викимед» Роман Юдин.
За что клиники платят деньги DocDoc и чем он интересен пациентам? Ресурс составляет рейтинги врачей, которые помогают потенциальному клиенту сориентироваться в выборе специалиста. При расчетах учитываются образование и опыт работы, отзывы посетивших его клиентов и отзывы страховых компаний о качестве работы врачей.
Петрухину пришлось выстоять под шквалом критики со стороны некоторых врачей, которые считали несправедливым принципы составления рейтинга. Главный врач сети клиник «Меди» Тамаз Мчедлидзе считает, что DocDoc правильно ставит акцент на личности врача при продвижении клиники. По его мнению, при составлении рейтинга нужно также учитывать условия, которые предлагает клиника и мнение о врачах их коллег. «Я бы сделал двухсервисный сайт — первый вариант, когда платит врач или клиника, второй, более подробный, когда платит посетитель сайта», — говорит врач.
DocDoc — не единственный последователь американского ZocDoc. Кроме него и первого проекта Петрухина и Руди «Инфодоктор» в рунете работают «ДокторИнфо» (только в Москве), TimeToVisit (профиль — стоматология) и Med-Room. Последний, родом из Новосибирска, полностью автоматизировал процессы, не имеет колл-центра и представлен сейчас в 15 городах-миллионниках.
Когда через полгода после запуска на DocDoc было зарегистрировано 720 врачей, а ежемесячное количество обращений пациентов приближалось к 900, ресурсом Петрухина заинтересовались инвесторы. Управляющий партнер венчурного фонда Aurora Venture Capital Всеволод Тополянский предложил вложить в DocDoc $1 млн в обмен на долю в проекте, размер которой стороны не раскрывают. Петрухин согласился и через две недели партнеры оформили альянс. Деньги, полученные от инвесторов, Петрухин направил на открытие филиала в Петербурге, сейчас там зарегистрировано 250 врачей, а также на разработку системы поиска врача с учетом местоположения клиники и создание онлайн-расписания приема специалистов.
Если с финансированием дела шли гладко, то с контрагентами наладить работу получилось не сразу. Поначалу менеджеры DocDoc не обращали внимания на задержки и неплатежи со стороны клиник. И только через несколько месяцев, когда стало ясно, что дело не движется, нарушителей стали отключать от сервиса. Ситуация немедленно наладилась. Теперь с большинством клиник DocDoc работает только по предоплате. Еще одна проблема, с которой столкнулся Петрухин — качество работы регистратуры в партнерских клиниках. Клиенту часто приходится несколько минут ждать ответа оператора в медицинском учреждении, а в расписании работы часто случаются ошибки.
Однако эти трудности не помешали сервису расти. В первом квартале 2013 года, то есть через год после запуска, оборот DocDoc составил 3 млн рублей — вдвое больше, чем в последнем квартале 2012 года. По итогам второго квартала Петрухин рассчитывает выйти на операционную окупаемость с выручкой около 5 млн рублей. В январе 2013 к услугам DocDoc обратились 4600 человек (врача посетили примерно 30%), в феврале — на треть больше. Сейчас DocDoc ежедневно направляет в клиники около 300 человек.
По данным Федеральной службы государственной статистики в России в 2012 году работало более 29 000 медицинских учреждений (из них 2400 — частные), а общее число врачей в стране превышает 700 000 человек. В базе DocDoc числится пока всего 2500 специалистов. Даже с учетом растущих конкурентов перспективы почти не ограничены.

Читайте подробнее на Forbes.ru: http://www.forbes.ru/svoi-biznes/starta ... nvestitsii

[Aigul]

27-летний предприниматель бросил вызов Oracle и Microsoft. Что получилось?

Облачными решениями компании Box Аарона Леви пользуются 15 млн человек по всему миру, а ее бизнес оценивается в $1,2 млрд
Двадцать месяцев назад Аарон Леви в ходе обычного рутинного совета директоров в компании Box бросил фразу: «Я хочу внести небольшую поправку. Нам нужно собрать еще $50 млн». Последовала неловкая пауза. До этого Box уже привлекла $106 млн, что является значительной суммой для компании с выручкой $25 млн и не имеющей прибыли. Один из первых инвесторов и горячий сторонник Леви, Джош Штайн из венчурного фонда Draper Fisher Jurvetson, отозвался: «Извини, ты сказал пятнадцать миллионов, да?»
Нет, пятьдесят. За месяц до этого Леви, с молчаливого согласия совета директоров отказался от предложения в $600 млн, в которые Box оценила компания Citrix (облачные решения). Это дало бы членам совета директоров от 3 до 50 раз больше того, что они вложили в Box всего несколько лет назад. Теперь Леви просит их снизить свои доли в компании еще примерно на 15%.

Двухчасовой перекрестный допрос Леви убедил совет директоров в том, что ему можно дать разрешение на привлечение средств. В итоге запрос на $50 млн превратился в очередной раунд инвестиций на $81 млн, и с тех пор Леви собрал еще $150 млн (в последнем раунде бизнес Box оценили в $1,2 млрд). Выручка Box за это время увеличилась до $70 млн, и Леви считает, что продажи удвоятся в этом году.
За что же платят инвесторы? Леви видит свою компанию новым Oracle следующего поколения приложений для бизнеса. Цель молодого бизнесмена — создание технологичной компании, которая упорядочит и соединит между собой огромное количество данных и документов на всех платформах и сделает их доступными с планшета или смартфона.
В то время, как его «заклятый друг» в сфере онлайн-хранения данных, 29-летний Дрю Хьюстон из компании Dropbox, сохранил свою долю 15%, которая сейчас оценивается в $600 млн, Леви имеет всего около 8% акций Box, формирующих $96 млн его личного состояния. «Моего чего?» — переспрашивает он, шутливо затягиваясь из ингалятора. Самая большая роскошь Леви — автомобиль BMW 3, который он взял в лизинг на 5 лет. «Я живу той жизнью, о которой мечтал в 12 лет. У меня нет хобби. Я хочу построить большую компанию, и это все».
Леви выбрал сложную область. Четыре компании, основанные несколько десятилетий назад, — Microsoft, IBM, Oracle и SAP — все еще контролируют, по данным Gartner, половину $270-миллиардного рынка программного обеспечения для бизнеса. Все остальные получают лишь крохи. Но продукты, которые продает «большая четверка», во многом архаичны. Большинство из них зависят от серверов, общающихся с персональными компьютерами, и не работают на мобильных устройствах, хотя уже 47% американских работников пользуются смартфонами для работы, а 16% используют и планшеты (данные Forrester Research).
Новая волна более удобного для пользователя программного обеспечения, основанного на облачных технологиях, которая началась еще 10 лет назад с Salesforce, Netsuite и Workday, разрослась и превратилась в множество стартапов, атакующих рынок своими гибкими ценами, мобильным доступом и инструментами, делающими ведение бизнеса столь же легким, как использование Facebook. Леви построил компанию Box для этого нового мира. Файл, сохраняемый в Box (он может быть простым документом Word или сложным 3D-проектом нового здания), отражается на любом устройстве и может быть показан другим пользователям. Box имеет приложения для всех основных мобильных операционных систем.
Еще одно отличие Box — его бизнес-модель freemium (free + premium). Вы получаете 5 Гб для своих файлов и основные услуги бесплатно. Если вам нужно больше места и уровень контроля как в IT-отделе, Box предлагает пакет за $15 на человека в месяц. Только 3% от 15 млн пользователей Box платят эту сумму, но они приносят 40% выручки.
Ошибки, на которых учатся. Box не первый бизнес Леви. В 8 лет он распространял флаеры, предлагающие его в качестве работника для прополки, выгула собак и вообще чего угодно, за что соседи готовы заплатить. Ему стукнуло 10 в тот год, когда была основана компания Netscape, и он провел подростковые годы, блуждая по интернету, обычно до 2 часов ночи. Леви придумывал по одной новой бизнес-идее в неделю. Он предлагал эти идеи своему отцу Бену, инженеру-химику, и своей матери Карен, логопеду. Мама признается: «Честно говоря, это было утомительно. Аарон даже мне предложил создать онлайн-проект, который может понадобиться другим логопедам. Через какое-то время я просто переставала его слушать».
В старшей школе приятель Леви Джефф Квайссер, который жил через четыре дома от него, притаскивал свой 20-фунтовый системник Dell и ЭЛТ-монитор на ночевки с программированием на всю ночь. Так было создано 15 стартапов. Интернет-киоск для отелей и крупных магазинов, веб-портал с каталогом недвижимости и Zizap, который Леви описывает как «реально медленный поисковик». Все проекты провалились, хотя Леви считает это слово бинарным: «Провал? Я бы так не сказал. Они все не сложились, это точно, но я кое-что получил от каждого из них».
Леви едва смог поступить в Университет Южной Калифорнии на отделение бизнеса. Он обменивался идеями стартапов с бывшим одноклассником Диланом Смитом по электронной почте. Одной из идей была социальная сеть для студентов, но она ограничивалась только перечислением интересов каждого участника (и в отличие от Facebook не выстрелила). Леви также запустил сайт под названием Socalendar.com о событиях в Лос-Анджелесе. И этот проект провалился.
Но идея, которая захватила сразу и Леви, и Смита, возникла на втором курсе, на уроке маркетинга. Леви решил исследовать сферу онлайн-хранения данных и сразу же увидел привлекательную арбитражную возможность. Он мог брать $2,99 за хранение 1Гб данных в течение месяца, а самому ему это стоило бы всего $1.
В 2005 году Леви и Смит создали компанию, арендовав сервера на выигранные в онлайн-покер $15 000. Затем друзья начали искать инвесторов. Но ни Пола Аллена, их земляка из Сиэттла, ни два десятка венчурных фондов их проект не заинтересовал. Ответил лишь миллиардер Марк Кьюбан, который вместе с партнером продал в 1998 году Broadcast.com компании Yahoo за $5 млрд. Спустя шесть недель Леви и Смит получили чек на $350 000 от Кьюбана в обмен на 30% Box.
Хотя число подписчиков Box росло достаточно быстро, Леви решился радикально увеличить базу пользователей. Математический расчет показал, что компания сможет отдавать 1Гб бесплатно и покрыть своих расходы, если хотя бы 3% пользователей подпишется на дополнительный сервис $2,99 за 1Гб. В начале 2006 года Box перешла на модель freemium, и за одну ночь компания получила в 50 раз больше регистраций, чем подписалось днем раньше. Но Кьюбану эта схема не понравилась.
В октябре 2006 года Леви удалось привлечь еще одного инвестора — венчурный фонд Draper Fisher Jurvetson, который дал $1,5 млн, часть денег пошла на выкуп доли Кьюбана. К концу 2006 года у Box было всего $600 000 выручки, а пользователи требовали новых возможностей, но не хотели за них платить. К тому же конкуренция на рынке онлайн-хранилищ снижала цены, а также появились слухи, что Google и Apple предложат пользователям бесплатные облачные хранилища.
Что делать? Однажды Леви дежурил на телефонах в качестве службы поддержки (компания по-прежнему была маленькой, а ее основатели и первые сотрудники, бывшие одноклассники, спали на матрасах в гараже) и использовал это время для исследования рынка. Выяснилось, что некоторые пользователи готовы платить существенно больше, если Box обеспечит безопасность и простейшие графики вроде процента использования хранилища. В ходе опроса выяснилось, что подписчики Box считают его более удобным, чем сервис от SharePoint от Microsoft. Когда Леви узнал, что компания Билла Гейтса зарабатывает на этом продукте $2 млрд, то понял, что работал не с теми потребителями.
Из этой ситуации Леви вынес урок. Он был слишком сфокусирован на том, что происходило внутри Box. Теперь Леви встречается с восемью пользователями в неделю и расспрашивает каждого о том, что работает в программе, а что нет.
Смена стратегии. В середине 2007 года Box решила закончить свои игры с обычными потребителями и выйти на рынок приложений для бизнеса. Фонд Draper Fisher Jurvetson готов был вложить еще денег, но требовал привлечения хотя бы еще одного инвестора. Леви прошелся по рынку, обойдя 20 венчурных фирм, но никто не решился инвестировать.
В январе 2008 года инвестор все-таки нашелся в лице Мамуна Хамид из US Venture Partners. Его $6 млн помогли Box продержаться на плаву целый год, пока основатели компании перенастраивали сервис под запрос корпоративных пользователей: особые возможности для администраторов, контроль доступа к файлам и папкам и т.д.
Второе прозрение пришло в апреле 2010 года, когда Леви, сидя в спальне, смотрел прямой эфир со Стивом Джобсом, представляющим первый iPad. «Мое воображение разыгралось, — вспоминает Леви. — Эта штука выглядела как лист бумаги, и именно на нем ведут свой бизнес многие предприятия». Он тут же написал письмо разработчикам Box, чтобы они создали приложение для этого устройства к тому моменту, как оно появится в магазинах, — и этой цели удалось добиться. А в это время топ-менеджеры Procter & Gamble начали пользоваться iPad и хотели иметь доступ к своим файлам. Несмотря на то что подготовка контракта заняла 18 месяцев, в итоге получился продукт, которым пользовались 18 000 сотрудников Procter & Gamble. Контракт с такой корпорацией открыл для Box двери других крупных клиентов.
Но даже при таком головокружительном успехе Леви понимает, что компанию подстерегают смертельные угрозы. Компания VMWare объявила о планах — предложить синхронизацию файлов — прошлым летом. Salesforce, будучи инвестором Box, запускает конкурентную услугу хранения данных под названием Chatterbox. Dropbox сообщает о своих намерениях заняться корпоративным сегментом.
А еще есть Microsoft, который глаз не спускает с Box. Леви повезло в том, что изначально он соперничал с SharePoint. Это очень дорогой сервис: к каждому $1, который клиенты тратят на саму программу, они добавляют еще $8,7 на услуги внешних фирм (разработчиков и IT-консультантов). Да, у SharePoint больше функций, чем у Box, но до последнего времени продукт Microsoft не работал на мобильных устройствах, использующих системы Android от Google или iOS от Apple.
Cитуация изменится уже весной, когда SharePoint впервые появится в виде приложения для телефонов от Google и Apple. «Это поворотный момент в этой индустрии, — говорит Джаред Сапато, старший директор по маркетингу в SharePoint. — Box вместе с другими небольшими компаниями пришли к этому быстрее Microsoft, но все мы знаем, что потребителям нужно меньше поставщиков, а не больше».
Для схватки с Microsoft Леви приобрел нового союзника и советника в лице Бена Хоровица, основателя и партнера одного из самых крутых венчурных фондов Andreessen Horowitz, вложившего в Box $48 млн. Защита Леви при поддержке Бена Хоровица выглядит так: создать команду по продажам, которая будет работать как команда Oracle, но при этом сохранит инновационную культуру Box, и сделать Box жизнеспособной платформой, на которой другие софтверные фирмы смогут продавать свои технологии, связанные с хранением данных.
Получится ли это у молодого предпринимателя и сможет он стать новым Ларри Эллисоном? «Мне придется делать все и сразу и так быстро, как только смогу, — говорит Леви, радостно улыбаясь. — Если бы я хоть немного понимал, как работает эта индустрия, я бы не попытался делать то, что мы сделали. Я был в блаженном неведении».
Читайте подробнее на Forbes.ru: http://www.forbes.ru/kompanii/internet- ... crosoft-ch

[Aliya]

Стартапы: чем хороший проект отличается от плохого
Член жюри конкурса стартапов Forbes объясняет, на какие деловые и личные качества начинающих бизнесменов смотрит инвестор
На самой ранней стадии отличить хороший стартап от плохого довольно трудно. Но есть несколько вещей, на которые следует обратить внимание.
Сначала прототип, потом деньги
На ранней стадии показать стартапу толком нечего. Но мы все равно смотрим, есть ли хоть какой-нибудь прототип, успела ли команда уже что-то сделать, по каким признакам можно оценить работу, что запланировано, куда они двигаются. Часто бывает, что основатели, еще не уволившись с основного места работы, год ходят по рынку и ищут деньги для того, чтобы, по их словам, начать работу. Это плохой признак: за этот год можно было много сделать, например, создать тот же прототип или написать бизнес-план, а когда деньги нашлись бы, то проект получил бы шанс сделать качественный скачок. Если основатели не озаботились этим, проект плохой. Мы, к примеру, в такой инвестировать не будем.
Как оценить деловые качества основателя
Компании нужен активный, умный лидер (или два, но с четко поделенными зонами ответственности: например, один отвечает за развитие бизнеса, другой — за технологии), а также сильно мотивированная команда, которая знает, куда она движется. Перед тем как вкладывать деньги, каждый инвестор обязательно должен проверить команду — опросить бывших работодателей, партнеров, клиентов.
Вот несколько критериев оценки:
1. Мотивация
Изучая основателя, стоит обратить внимание на мотивацию. Желание зарабатывать деньги — это неплохо, но оно не должно быть основной целью основателя стартапа. На деньгах невозможно фокусироваться, а вот сосредотачиваться на том, что их принесет, можно. Хотеть делать что-то полезное, зарабатывая на этом, — самая правильная мотивация.
2. Приоритеты
Основатель должен быть готов много работать. Разговоры про баланс личной жизни и работы к стартаперам не относятся. Бизнес — это главный и единственный приоритет. Поэтому если человек не отвечает в выходные на письма по электронной почте, работать с ним не стоит.
3. Собственное мнение
С одной стороны, оно обязательно должно быть, а с другой — человек должен уметь слушать и слышать. Стремление все время спорить или, наоборот, соглашаться с любой критикой не очень хороший сигнал.
4. Внимание к деталям
Этим качеством начинающий предприниматель должен отличаться от менеджера. Стартап — фактически его дом, и относиться к нему он должен соответственно. Проверить это качество можно и на мелочах. Например, если у человека сломан телефон и всегда разряжен аккумулятор — это плохой знак, он говорит о расслабленности. И корреляция с бизнесом здесь, по моему опыту, очень высокая.
5. Опыт и достижения
Если основатель молодой, он, скорее всего, еще никогда не создавал компаний. Но какой-то опыт у него все равно есть — в программировании, в продажах или чем-то еще. Должны быть успех, награды. Даже если он мастер спорта по фигурному катанию, это лучше, чем ничего.
Идея
Во-первых, идея должна быть тщательно проработана, продумана бизнес-модель. Даже если пока вообще ничего нет, лидер и его команда должны понимать, кто их конкуренты, на каких рынках и как они будут развиваться, как масштабировать свой бизнес. Когда основатель не хочет планировать, изучать рынок, добавлять фактуру, это плохо.
Во-вторых, стартап должен решать реальную проблему и у него должен быть потенциал для масштабирования. Недавно я общался в Корнельском университете с создателями одного проекта — технологии, которая по фотографии может определить, в каком месте она сделана. Казалось бы, хорошая штука, но зачем она нужна? Как на ней сделает бизнес, неясно.
В-третьих, команда должна искать и изучать конкурентов. Мы часто слышим от стартаперов, что их как будто нет. Но всегда есть либо косвенные, либо потенциальные, и надо понять, кто они. Если вы придумали крутую штуку, неужели вы думаете, что никто не захочет быстро сделать то же самое? А ресурсов и возможностей у него может быть гораздо больше, чем у вас.
И, наконец, четвертый момент. Бытует мнение, что идея стартапа должна быть абсолютно новой, но это не самое главное. Пусть у нее будет меньше оригинальности, но зато больше возможностей вырасти в хороший бизнес — это гораздо важнее.
Это, конечно, не все критерии оценки, но они в первом приближении дают представление о том, имеет ли смысл общаться с проектом дальше.
Ссылка: forbes.ru/svoi-biznes-column/startapy/239891-startapy-chem-horoshii-proekt-otlichaetsya-ot-plohogo

[Aliya]

Сделай наоборот: 8 основных ошибок начинающих предпринимателей
Дмитрий Алимов, основатель фонда Frontier Ventures, о том, как правильно привлекать венчурные инвестиции
Я уже рассказывал о типичных ошибках инвесторов в новых интернет-проектах, из-за которых можно потерять деньги. Но на ситуацию можно посмотреть и с другой стороны. В процессе развития проекта наступает момент, когда нужно привлекать венчурное финансирование. При этом общение с инвесторами напоминает начинающему предпринимателю сложный танец с массой неписаных правил, о которых он узнает, лишь нарушив их. Результат — упущенные возможности, а иногда и пятно на репутации. Ниже приведена подборка наиболее часто встречающихся ошибок.
«Письма в пустоту»
Не секрет, что в процессе привлечения средств предпринимателям приходится разговаривать с большим количеством инвесторов. Некоторые при этом перегибают палку и рассылают предложения всем возможным инвесторам, не задумываясь о том, кому письмо должно быть адресовано и что для этого инвестора важно. Такая широкая рассылка, вместо того чтобы увеличить вероятность получения финансирования, часто приводит к противоположному эффекту. Крайний пример — мы периодически получаем письма, где в копии указаны адреса электронной почты нескольких десятков потенциальных инвесторов. Самый вероятный результат для предпринимателя — язвительная шутка адресата в ответ, скопированная всем инвесторам в списке.
Безадресная рассылка посылает четкий сигнал инвестору, что перед ним люди, не понимающие, в чем заключается стратегия фонда и как устроен процесс принятия решений. Тем самым предприниматели расписываются в своем непрофессионализме и банальной лени — он не удосужился узнать о фокусе фонда, о профилях потенциально интересных фонду инвестиций, информация о которых, как правило, подробно описана на сайте фонда.
Подобный подход с порога вызывает массу вопросов о способности предпринимателей грамотно вести бизнес, привлекать клиентов и партнеров.
Те же предприниматели, кто понимает, что они не подходят под профиль фонда, но все равно навязываются на встречу, в итоге лишь напрасно тратят время.
«У нас нет конкурентов, мы уникальны»
В ответ на вопрос о конкурентах часто приходится слышать: «У нас их нет». Это очень плохой ответ, так как в реальности оказывается, что предприниматель не сделал свою домашнюю работу и не проанализировал международные аналоги и локальных конкурентов.
Даже если подобный анализ и был проведен, предприниматели часто делают срез конкурентного окружения только на текущий момент, не разбираясь в истории индустрии и игнорируя кладбище нежизнеспособных идей. Учитывая историю и масштаб мировой стартап-индустрии, велика вероятность, что их идея в каком-то виде уже была опробована и показала свою несостоятельность. Например, нам по прежнему периодически присылают предложения создать «уникальные» нишевые социальные сети, которые уже создавали и закрывали на других рынках.
Подобная неподготовленность предпринимателей и нежелание использовать существующий опыт говорят о незрелости команды и часто приводят к тому, что повторяются ошибки, уже допущенные ранее другими. Инвесторы обычно не любят финансировать ошибки людей, не готовых учиться на чужом опыте.
«Мы делаем 7 проектов, предлагаем инвестировать в любой»
Часто приходится сталкиваться с командами, предлагающими инвестировать на выбор в один из нескольких проектов, которые они развивают параллельно.
Характерен пример одной компании, в прошлом обращавшейся ко мне. Компания параллельно пыталась развивать около 20 проектов, многие из которых никак не были связаны друг с другом.
Неудивительно, что по прошествии некоторого времени число проектов сильно сократилось и ни один из них не стал лидером в своем сегменте.
В глазах инвестора отсутствие фокуса говорит о том, что команда по-настоящему не верит ни в один из этих проектов. Люди распыляют время и усилия, гоняясь за несколькими зайцами, что существенно снижает шансы на успех, так как выигрывают, как правило, сфокусированные команды. Как человек, который сам построил несколько бизнесов в роли предпринимателя, я уверен, что по-настоящему серьезной возможностью нельзя заниматься вполсилы.
«Подпишите NDA, и тогда мы начнем рассказывать о проекте»
Если команда не может рассказать о сути проекта без подписания NDA (хотя бы на одной странице с публичной информацией о компании), это говорит о том, что люди не понимают, как устроен процесс инвестирования внутри фонда. Инвестору приходится рассматривать несколько (иногда десятки) проектов в день, при этом подписание NDA отнимает время, достойное лучшего применения, и может привести к тому, что инвестор деприоретизирует рассмотрение такого проекта.
К тому же опыт показывает, что, если идея может быть украдена после прочтения тизера, она явно не обладает устойчивым конкурентным преимуществом и, как следствие, малопривлекательна с инвестиционной точки зрения. Упорство же в желании соблюсти конфиденциальность на столь раннем этапе говорит о «параноидальности» основателей, с которыми сложно будет совместно работать.
«Я сам буду в совете директоров, но мы найдем CEO»
Другая распространенная ошибка — искать венчурные инвестиции без полноценного CEO-проекта. Неполная команда приемлема на seed-раунде, но к венчурному раунду основные люди должны быть в команде.
Часто встречаются проекты, где либо CEO нет вообще, либо основатель является временным CEO, он живет в другой стране либо работает на другой работе и планирует найти постоянного CEO по ходу развития проекта, что в большинстве случаев означает, что основатель либо не верит в свой проект, либо недостаточно профессионален для того, чтобы возглавить его.
Высокорискованная природа венчурных инвестиций часто требует, чтобы инвестор ставил именно на команду и в меньшей степени на бизнес-модель. Компания без лидера, преданного своему делу, не финансируема.
«У нас суперпроект, просто нужно инвестировать $5 млн в рекламу»
Если проект сам не растет, а предприниматель считает, что большие инвестиции в маркетинг сделают его успешным, скорее всего, команда проекта не понимает, как правильно масштабировать бизнес, и уповает на маркетинг как на панацею от всех бед.
Если вы посмотрите на эволюцию лучших сервисов, которые действительно предлагают нечто стоящее своим пользователям, вы увидите, что они начинают расти органически, активный маркетинг лишь помогает их росту.
Прежде чем приступать к масштабированию модели, необходимо убедиться, что юнит-экономика (unit economics) бизнеса работает и долгосрочная ценность клиента (life time customer value) превышает затраты на его привлечение (customer acquisition cost) или хотя бы эти два показателя приближаются друг к другу.
Инвестировать большие суммы в маркетинг, если продукт не проверен на начальной аудитории, а дистрибуционные каналы не протестированы, опасно и чаще всего приводит к скорому концу бизнеса.
«Небольшой размер рынка»
Мы часто встречаем команды, развивающие интересные проекты, однако мы вынуждены им отказывать потому, что бизнес оперирует в небольшом по размеру целевом рынке.
Объем работы, затрачиваемый сотрудниками фонда в транзакционном и пост-транзакционном периоде инвестиции в компанию, почти не зависит от размера этой компании. Небольшая инвестиционная возможность отнимает примерно столько же усилий и времени, что и большая. К тому же компаниям, которые расчитаны на небольшие рынки, сложнее искать дополнительное финансирование и привлекать талантливых людей в команду.
Инвестор всегда будет искать разумный сценарий, при котором инвестиция принесет сверхприбыль в абсолютном выражении. При количестве планируемых инвестиций фонда в 10-15 компаний венчурному капиталисту имеет смысл концентрироваться исключительно на таких возможностях.
Узкоспециализированным бизнесам, рассчитанным на небольшие рынки, правильнее обращаться за финансированием к друзьям и родственникам или к бизнес-ангелам.
«Глупые деньги»
Нынешнее поколение предпринимателей уже начало понимать, что тезис «деньги не пахнут» неверен и лучше сидеть в одной лодке с инвестором, который может что-то привнести в бизнес помимо капитала. Но все же многие еще не до конца осознают масштаб потенциальных проблем, проистекающих из выбора «глупых денег».
Как правило, эти инвесторы никак не связаны с венчурной индустрией и не понимают ее особенностей. Готовьтесь к тому, что они будут вмешиваться в операционный процесс, принимать решения в стиле «если собрать 9 женщин, они родят ребенка за месяц» и всячески отвлекать вас от развития бизнеса. К примеру, не так давно компанию, получившую деньги у одного известного предпринимателя, попросили «вернуть» эти деньги через некоторое время из-за расхождений в стратегии. Основатели вынуждены были внепланово искать альтернативное финансирование. Другой пример — история с конфликтом в компании Dream Industries, в котором основатель, неправильно выбравший агрессивного непрофильного инвестора, был уволен с роли лидера и оказался за бортом компании. Теперь стороны разбираются в судах, а бизнесу нанесен серьезный удар.
По ходу развития бизнеса можно сменить модель монетизации, сложнее поменять команду, но самое сложное — поменять инвестора.
Мой совет — относиться к выбору инвестора предельно тщательно и лучше не брать ничего, чем «глупые деньги». Тем более что качество инвесторов на ранних стадиях является важным сигналом для инвесторов в последующих раундах.
Привлечение венчурного финансирования — важный шаг для стартапа. Цена ошибки велика и поэтому он требует профессионального подхода. Есть много источников информации — более опытные предприниматели, бизнес-ангелы, консультанты. Даже в интернете в свободном доступе есть много источников информации, которые в деталях освещают процесс взаимодействия с инвесторами. Инвестируйте время в понимание процесса, это сэкономит вам немало сил и увеличит вероятность успеха. Важно помнить, что первый контакт очень важен, так как он задает тон последующего диалога.
Ссылка: forbes.ru/mneniya-column/konkurentsiya/239960-sdelai-naoborot-8-osnovnyh-oshibok-nachinayushchih-predprinimate

[Tamerlan]

Как выгодно продавать время
Сооснователь международной сети «Циферблат», первой в мире в формате «антикафе», Индира Алымкулова рассказала Forbes Kazakhstan, почему небольшим городам это заведение нужнее, чем столицам, какую роль для их бизнеса сыграли митинги на Болотной и когда ждать первый «Циферблат» в Казахстане
Фото: Jaka Birsa
«Пусть прошла всего неделя с начала 2014 года, но это место должно быть претендентом на его открытие», – написал в январе о «Циферблате» лондонский Time Out в статье под заголовком «Лучшие вещи в жизни стоят 3 пенса».
«Циферблат» – это не кафе и не коворкинг, но здесь можно выпить кофе, перекусить, поработать и распечатать документы, причем совершенно бесплатно. Еще здесь регулярно проходят бесплатные лекции, выставки, кинопоказы и живые концерты. Единственное, за что вам надо заплатить, – это время. Стоимость времени, к примеру, в лондонском «Циферблате» – 3 пенса в минуту (около 9 тенге). Общая кухня, снеки, принтер, вай-фай, есть библиотека, можно приносить свою еду и напитки.
Концепция некафе или антикафе знакома казахстанцам последнюю пару лет. Складывается ощущение, что они были всегда. На самом деле данная форма бизнеса пришла к нам из России, а для мирового рынка это и вовсе феномен. Первое «свободное пространство», как называют «Циферблат» его основатели, открыли в 2011 году в Москве Иван Митин и Индира Алымкулова. И это заведение не похоже ни на одно казахстанское антикафе.
22-летняя Индира выросла в Москве, но часто бывает в Казахстане. «В Костанае у меня бабушка, в Алматы тетя», – с теплотой в голосе рассказывает она. Классическое образование девушку никогда не прельщало. Предпочитала гимнастику и танцы. После школы поступила на журфак МГУ только потому, что считала факультет самым демократичным, где ей позволят жить своей жизнью. Но через полтора года она пришла к подруге на день рождения в место, которое называлось «Дом на дереве», и фактически там осталась. В «Доме» Индира встретила своего будущего мужа и дело последующих лет. Бросила учебу и стала обустраивать с ним «свободное пространство», которое существовало за счет пожертвований гостей. Для ее семьи это была драма, но она верила, что все получится. И оказалась права.
«На дереве»
«На что был похож «Дом на дереве», когда я впервые туда пришла? Маленькая мансарда в 50 квадратных метров на Покровке. Сначала мне не понравилось. Показалось снобской дизайн-студией, междусобойчиком, где «все такие стильные» и никто ни с кем не здоровается. Но в тот же вечер я познакомилась с главным придумщиком, ныне CEO «Циферблата» Иваном Митиным и стала приезжать туда каждый день», – вспоминает Алымкулова. Идея «Дома на дереве» родилась из другого проекта Митина – «Стихи в кармане». Писатель, в прошлом музыкант, он собрал группу единомышленников, которые распечатывали стихотворения классиков на карточках, чтобы они могли поместиться в кармане, ламинировали и раскладывали повсюду с целью напомнить случайным прохожим о поэзии.
Ребята пытались обсуждать организационные вопросы в кафе, но там им были не особо рады, тогда Иван стал искать спокойное местечко для встреч. Так родился «Дом на дереве», куда мог прий-ти любой желающий и оставить столько, сколько считает нужным. «Стихи в кармане» вскоре распространились по России, затем у проекта нашлись последователи в других странах. А через год появился первый «Циферблат».
«С моим приходом «Дом на дереве» изменился. Попав в женские руки, стал более уютным, – считает Индира. – Появилась политика открытости, когда каждого гостя тепло принимают. Место начало «дышать», обживаться. Не останавливаясь на «Стихах в кармане», мы провели огромное количество разных мероприятий, появились постоянные гости, с которыми мы практически стали семьей. Пока вдруг не осознали, что в «Доме» не хватает места. Люди сидели на полу, на подоконниках. Популярность была невероятной. И мы решили обустроить еще одно заведение. Собрали немного денег и открыли первый «Циферблат», который находится на той же улице, что и «Дом на дереве», – на Покровке». Тогда никто и не думал, что это шаг к созданию целой сети.
По мере обретения популярности к ним стали приходить потенциальные инвесторы с предложениями открыть «Циферблат» в других городах. Так они начали расширяться. Поначалу это был даже не франчайзинг: ребята из «Дома на дереве» по возможности вкладывались сами, делили доли с партнерами, вместе подбирали команды и отлаживали процессы. Как утверждают основатели, «Циферблат» никогда не был по-настоящему коммерческим проектом, они занимались этим, потому что им нравилась идея свободного пространства, нравилось проводить в нем время и делиться этой свободой с другими. Вероятно, в этом секрет их успеха.
Подражатели
«Когда мы открыли первый «Циферблат», моментально стали появляться заведения, которые копировали нашу идею. Сначала в Москве, затем по всей России. Мы были бы рады, если бы это были достойные конкуренты. Но почти все они брали за основу только механизм оплаты – за время. Они упускали главное, чем так полюбился «Циферблат», – особую атмосферу, интерьер, культурные события. Ведь идея возникла из желания создать место, где разным личностям комфортно было бы собраться, поделиться чем-то, без искусственных правил и предубеждений», – отмечает Алымкулова. Между тем, по ее мнению, цель открытия многих других антикафе – просто заработать на гостях, используя удобную форму бизнеса, не требующую никаких лицензий, при сравнительно небольших вложениях.
«Большинство антикафе превратились в некие… гейм-клубы. Они завлекают людей примитивными штуками, например ставят PlayStation или играют в «Мафию», – кривится Индира. – Мы же весьма деликатно относимся к открытию каждого «Циферблата». В итоге, у нас их 12, а у так называемых конкурентов аж 150. Это места с дешевыми развлечениями, пластиковыми стульями, искусственными цветами, где играет пустая музыка и абсолютно другое отношение к гостям. Из всех антикафе мы видели всего пару достойных».
В конце концов собеседница приходит к мысли, что и недостойные конкуренты оказывают им услугу. «Забавно слышать, когда говорят, что идея «Циферблата» существовала десятки лет в Европе. Это не так, мы родоначальники этой культуры, – снова заводится Индира. – Вместе с тем неправильно считать большинство антикафе нашими конкурентами, потому что у нас разная аудитория. Нежелательная для «Циферблата» публика чаще всего ходит в упомянутые «гейм-клубы». Это в какой-то степени нам на руку».
Издержки роста
За первый год авторы идеи открыли около 10 «Циферблатов» в разных городах. Но поняли, что уже не в состоянии заниматься всем одновременно, и решили работать по схеме франшизы. «Сначала мы пребывали в эйфории, мол, да, все получается! Но когда стали выходить на новый уровень, начались проблемы. Когда бизнес развивается настолько стремительно, все либо разваливается, либо становится на свои места. К сожалению, наш эксперимент по работе с друзьями с нечетко очерченным кругом обязанностей провалился. В какой-то момент один из тех, с кем мы начинали, ушел вместе со всей командой в московский «Циферблат» на Пятницкой. Мы отказались от долей там и просто разошлись. В конечном итоге они там все переругались, и достаточно давно «Пятницкой» не существует», – вздыхает Алымкулова.
Некоторые «Циферблаты» закрывались, в основном из-за того, что не сложились отношения с партнером. «Была неприятная история с первым заведением в Санкт-Петербурге, на Невском. Мы допустили ошибку, открыв его в жилом доме. Жильцы объявили нам войну, затем подали в суд. В этот момент наш партнер самостоятельно переписал договор и стал единственным обладателем бизнеса. «Циферблат» в Москве на Рождественке тоже закрылся из-за соседей, которые сбрасывали на гостей пакеты с водой, угрожали. Тогда наш партнер перевез заведение в другое место, переименовал, так мы с ним и расстались», – рассказывает Индира.
Но начинающим предпринимателям наконец повезло. Примерно через год после открытия первого «Циферблата» с Митиным и Алымкуловой связался их нынешний главный партнер Владимир Кульчицкий, основатель и президент группы компаний «Прогресстех», специализирующейся в области авиастроения и технологий для аэропортов. Бизнесмен увидел репортаж на НТВ и проникся идеей «Циферблата». Тогда началось протестное движение на Болотной площади, и целью телесюжета было показать, что на митинги начали ходить интересные, творческие люди – взяли интервью и у Митина. «Репортаж был скорее об Иване, нежели о «Циферблате», но он там упоминался, и этого оказалось достаточно, чтобы заинтересовать Владимира Антоновича, чему мы очень рады. Часть новых заведений открыли вместе с ним», – улыбается собеседница.
В провинции «Циферблат» нужнее
«Самый крупный «Циферблат» находится в Ростове-на-Дону. 400 квадратных метров, два этажа, всегда многолюдно. Очень важное для города место. Вообще, «Циферблаты» в провинции несут особую функцию, они поднимают общий культурный уровень. То же самое можно сказать о заведениях в Казани и Нижнем Новгороде. Там такого формата действительно не хватало. Так что провинциальным городам «Циферблат» даже нужнее, чем столицам», – считает Алымкулова.
По ее признанию, большой сетью управлять сложно. Они периодически ездят по всем «Циферблатам», иногда курируют их мероприятия, консультируют по вопросам интерьера, если есть сложности, высылают людей из центрального офиса на подмогу. Все управляющие заведений обязательно стажируются в Москве, общаются друг с другом, примеряют на себя разные трудовые позиции, начиная с помощников, которые встречают гостей, следят за чистотой, создают атмосферу. «Мы регулярно проводим «общециферблатовские» конференции, заведений у нас много. Естественно, не без шероховатостей, но, на мой взгляд, в целом все идет очень хорошо», – говорит Индира.
После Англии – Казахстан
Когда открылся лондонский «Циферблат», пресса активно писала о нем как о новом явлении, основатели давали десятки интервью. Съемочные группы приезжали даже из Японии. Первое время заведение посещали по 700 человек в день. «Стояла длинная очередь на улице, перекрывающая вход в бар под нами. Это был настоящий успех, – вспоминает Индира. – Скоро мы планируем туда поехать, будем доформировывать команду. Кстати, нас нашли еще одни партнеры, которые вот-вот откроют «Циферблат» в Манчестере. Эти ребята планируют запустить еще как минимум десяток заведений в Англии».
Открытие «Циферблата» в Лондоне далось предпринимателям непросто. Они столкнулись со знаменитой бюрократической машиной и потратили полгода на борьбу за возможность занять помещение. «В Англии существует четкое разграничение видов бизнеса – например, кафе или офис. Если вы кафе, то, будьте добры, ставьте столики и кормите людей. Но мы не готовим еду, и мы не офис. «Циферблат» – это нечто особенное», – поясняет собеседница.
По ее словам, казахстанский «Циферблат» следует ожидать в следующем году. «Сейчас ведем переговоры с партнером из Алматы. Где именно будет находиться заведение, пока сказать не могу. Мы предпочитаем исторический центр. Здорово, если история есть у самого здания. Например, нижегородский «Циферблат» находится в доме, где любил проводить время Чехов», – рассказывает Индира.
Новая бизнес-модель
В «штабе» у нас работают люди, которые создают системную структуру. «Циферблат» – это абсолютно новое явление. Мы не можем купить книгу о ресторанном бизнесе и опираться на чей-то опыт. Мы ее «пишем» сами. Только что открыли в Любляне первый словенский «Циферблат». Мне там помогает Наташа, бывший управляющий заведения в Ростове-на-Дону. Сейчас прописываем свод правил о том, как правильно запускать «Циферблат». В общем, постепенно масштабируем процессы, чтобы открывать несколько точек одновременно, потому что такая потребность есть», – с гордостью говорит Алымкулова.
Под конец беседы она решает добавить по поводу термина «антикафе». «Он появился после первого-второго заведения, которые открыли люди, скопировавшие нашу идею. Поэтому исторически к нам отношения не имеет. Кроме того, слово нам не нравится, приставка «анти-» подразумевает негативный подтекст. Мы называем «Циферблаты» свободными пространствами».
На следующий день Алымкулова уехала в отпуск в Нью-Йорк, где, к слову, также планируется открытие «Циферблата».
http://forbes.kz/woman/prodavtsyi_vremeni_1

[Tamerlan]

Мечтать не вредно: четыре эффективных способа достижения целей
Несколько правил, как лучше формулировать желания и мечты, чтобы они сбывались. Советы психолога
Новогодняя пора – это такое время, когда принято загадывать желания. В каждом из нас пробуждается ребенек, который верит, что можно попросить Деда Мороза о чем угодно – и оно обязательно сбудется! Но как люди взрослые, мы понимаем, что Деду Морозу хорошо бы как-то помочь. И вот это действительно находится в ваших руках. Мы можем усиливать свою внутреннюю мотивацию, составлять себе четкий пошаговый план действий, находить в своем окружении источники необходимых ресурсов, можем внимательно рассмотреть гипотетические препятствия и выработать пути их преодоления.
Именно поэтому однозначного алгоритма, который подходит для создания и реализации любой мечты, нет. Каждая мечта имеет свою специфику, сроки исполнения и способы мотивации и достижения. Часто ваш задуманный конечный результат может зависеть от терпеливой, хорошо структурированной (или даже командной) работы и маячит где-то далеко в будущем.
Так что я предлагаю разобраться, какие именно навыки и психологические приемы будут хороши для разных видов ваших желаний, и как вы можете помочь себе их выполнить.

Есть мечта – беги к ней
Как известно, человек легко находит время для того, что он действительно хочет.
Тут всегда есть очень сильная мотивация – такая, что аж дух захватывает. Когда сутки напролет с горящим взором, очень быстрой (и часто сбивчивой) речью, думать и разговаривать можешь только об этом, идеи фонтанируют одна за другой. Здесь всегда есть множество запасных вариантов, как еще можно добиться желаемого, если часть из выбранных путей не сработают. Спать совсем не хочется, ешь – через силу и только если кто-то напомнит, (а еще лучше – просто поставит рядом тарелку). В этом состоянии можно действительно горы свернуть.
Однако, как правило, эта стратегия подходит лишь для тех планов, которые можно выполнить довольно быстро, максимум за пару недель. Дальше организм начинает уставать и пробуксовывать, какие бы внешние мотиваторы вас ни подгоняли. Инстинкт самосохранения включает явный или скрытый саботаж, и это верный знак, что для авральной работы вы больше не годитесь. Надо приостановиться, искать помощников или упрощать поставленную задачу.
Но что, если откладывать никак нельзя, иначе возможность будет совсем упущена? Можно ли как-то помочь себе продлить состояние боевой работоспособности?
Да, можно. Ключевое слово здесь – состояние. То есть, его можно искусственно вызвать и подогревать. Вспомните любой момент вашей жизни, когда вы действительно горели каким-то делом. Когда вдохновение зашкаливало. Не важно, когда и по какому поводу это было – вы взволнованно ждали вечеринку в честь своего 16-летия; вы увлеченно работали над каким-то интересным для вас проектом; вы были влюблены и делали всё для завоевания любимого человека; вы очень хотели получить какую-то должность, грант, выиграть конкурс.
Окунитесь в эти воспоминания. Обратите внимание, как вы дышите в этот момент, какие внутренние образы сейчас мелькают перед вашими глазами, как появляется характерный «зуд» в руках, как тело само подпрыгивает от активности, а мысли несутся с бешеной скоростью. Если вы вспомните в деталях, на уровне телесных ощущений, это состояние и попробуете еще и усилить его, запомнить и удерживать какое-то время, то вы вполне сможете перенести это состояние и на свою сегодняшнюю задачу. Здесь нет ничего сложного – попробуйте.
Подумайте, какие преимущества вам даст реализация вашей мечты – что еще хорошего принесут вам эти результаты. Возможно, это станет отличным трамплином для карьерного роста. Может быть, это принесет вам признание важных для вас людей, еще больше поднимет ваше самоуважение, принесет вам незабываемые новые ощущения, или приблизит вас к чувству самореализации.
Нарисуйте образ «усовершенствованного» себя, которой вы действительно хотели бы стать когда-нибудь, и поместите эту манящую картинку в свое будущее.
Тогда ваша мечта (может быть, на первый взгляд, довольно скромная) начнет казаться куда более мотивирующей и прекрасной. И тогда можно действительно «все бросить» и помчаться к ней на всех парусах.
Не можешь бежать к мечте – иди к ней
Бывает и так, что мечта ваша – из разряда долгосрочных проектов. Действительно, большинству людей очень трудно гореть желанием много месяцев или даже лет и продолжать целенаправленно что-то делать, чтобы эту мечту приближать.
То, что может здесь помочь – это четко разработанный план, что, когда и как вы можете сделать (иногда на уровне самых маленьких шагов), чтобы двигаться к своей цели.
Какие ресурсы вам понадобятся, и чью помощь вы можете привлечь? Что вы уже умеете, и каким навыкам вам еще предстоит научиться для осуществления задуманного? Какая нужная информация вам может потребоваться и где ее собрать? Если нужны деньги, то, как их достать?
Чтобы следовать этому плану, а не просто написать его, вам тоже, конечно, потребуется определенная мотивация. Но это может быть уже не такое сильное и наполненное адреналином состояние, как в случае «беги к мечте». Вам понадобится терпение, настойчивость и умение честно хвалить себя за каждый сделанный небольшой шаг.
И в то же время, не превращайте следование плану в рутинные и тягостные обязанности. Помните, что вы делаете это для себя любимого, и именно потому, что это приближает вас к вашей ненаглядной мечте. Напоминайте себе регулярно, что это именно вы захотели этого достичь, и почему вы это для вас так важно.
Будьте гибкими как в отношении самой цели, так и в отношении средств ее достижения. По мере продвижения к мечте на деле может оказаться, что часть деталей из вашей первоначальной «картинки достигнутого результата» либо не столь важны, либо слишком трудны в исполнении. Так, например, если, в идеале, вы хотели бы открыть собственную картинную галерею «в самом центре Москвы», но выяснилось, что в этом месте уже стоит Кремль, это еще не повод отказываться от мечты совсем – просто здание вашей галереи вполне можно отодвинуть на пару километров в сторону. И это будет гибкость на уровне постановки цели, когда вы корректируете саму картинку мечты. Гибкость на уровне средств достижения мечты проявляется несколько иначе – галерея ваша таки будет находиться в Кремле, однако вам необходимо найти нужных людей, которые помогут вам продать эту идею администрации города.
Не можешь идти – ползи
Но что делать, если для осуществления мечты у вас пока недостаточно времени, денег или навыков? Часть людей при этой мысли просто отказываются от усилий. Если их не особенно интересуют долгосрочные перспективы, отложенная цель со временем затухает и перестает мотивировать.
Однако опускать крылья рано. Если желание невозможно осуществить немедленно – именно в это время, с этими людьми, в этих обстоятельствах – значит, его можно «передвинуть» чуть дальше в будущее и наметить конкретные шаги, которые вы можете совершать, чтобы все-таки приближаться к цели.
Вы наверняка часто встречали экспертное мнение, что для осуществления мечты вы должны визуализировать ее во всех мельчайших подробностях. В случае, когда вы двигаете мечту в более отдаленное будущее, это как раз совсем не полезно. Чем больше ваша желаемая картинка привязана к конкретике, тем больше вы от этой конкретики зависите. И если что-то пошло не по плану, вашему мозгу кажется, что вы не справляетесь с поставленной задачей.
В данном случае гораздо более полезно придумать себе некий метафорический символ вашей мечты (яркое световое пятно, завораживающий фейерверк или ласковый морской прилив – что хотите), и вот именно эту абстрактную картинку представлять в своем будущем, без привязки к конкретному месяцу или даже году. А детали будут прорисовываться уже по мере приближения к реализации, когда вам станет гораздо понятнее, где, когда и с кем вы сможете свою мечту исполнить.
Не можешь ползти – лежи в направлении мечты
А вот если все вышеперечисленное для вас почему-то не работает – это верный указатель, что с вашей целью и/или мотивацией что-то не так. Или что на пути к вашей цели есть ряд препятствий – как внешних, так и внутренних – которые, прежде всего, надо четко разглядеть и тогда уже решать, как с ними бороться.
Во-первых, убедитесь, что эта цель – действительно ваша и на самом деле желанна и все еще актуальна. Не случилось ли так, что вы мечтаете о чем-то общепринятом (или даже кем-то навязанном!)? Не выросли ли вы из этой цели, не потеряла ли она для вас свою привлекательность? Не слишком ли много рисков или жертв связано с этой мечтой?
Во-вторых, проверьте, верите ли вы, что мечта в принципе осуществима, и не для кого-то абстрактного, а именно для вас самой? Как вам кажется, сможете ли вы вообще когда-либо этого достичь? И, наконец, достойны ли вы этого?
К сожалению, очень многим нашим мечтам мешает исполниться вовсе не недостаток средств или непреодолимые внешние препятствия, а наши собственные убеждения. К примеру, может обнаружится, что достигать чего-то можно для заработка, но не для удовольствия. Или вдруг окажется, что счастливой вам быть вообще не положено.
Если вы в детстве привыкли слышать что-нибудь вроде: «Ну-ну, мечтать не вредно!» или даже: «Да кто ты такая, чтобы этого достичь?», очень может быть, что вы подсознательно все еще верите в истинность этих высказываний и следуете этим правилам, неосознанно тормозя свою успешность.
Если, несмотря на блестящую картинку результата и прекрасно разработанный пошаговый план, вы обнаруживаете, что у вас нет энергии на его осуществление и вы, вместо этого, снова садитесь на диван, и грустно размышляете о «тщете всего сущего», подумайте, что не так с вашими убеждениями о себе! Особенно, если так случается практически с каждой вашей серьезной мечтой.
Лечь и лежать в направлении мечты – это тупиковая, маниловская стратегия. Она преобладает у людей, которые способны только мечтать, и совершенно не готовы платить цену за реализацию этой мечты. В лучшем случае, чтобы не страдать, они помещают себя в виртуальную реальность призрачного будущего, «когда у меня уже все будет хорошо», — и ничего не делают для того, чтобы это хорошо как-то приблизить в действительности.
Надеюсь, вы не из этих людей. Так что – приятного вам путешествия к вашим мечтам! И не забудьте насладиться результатами, когда достигните их!

http://www.forbes.ru/forbes-woman/psikh ... iya-tselei

[Tamerlan]

Школа молодого миллиардера: как грузин стал делать в Сибири замки из дерева
Основатель стартапа Delphi Gate о том, как бросил высокооплачиваемую работу в Москве, чтобы вернуться в Новосибирск и начать свой бизнес, поиск идеи для которого занял полгода
Ровно год назад я приехал из Новосибирска в Москву. В руке — чемодан с деревянными конструкторами, вырезанными вручную лобзиком. При этом, скажем прямо, вырезанными не очень аккуратно. Вез я эти конструкторы на ярмарку ремесел.
Еще за год до этого я работал в Москве и стоял перед выбором: окончательно осесть на престижной работе с зарплатой топ-менеджера или вступить на тернистый путь предпринимателя. Тогда я был партнером и руководил отделом информационной безопасности в крупной компании. Полтора года напряженной работы в режиме 24 часа в сутки, с редкими походами в баню или бар, привели к полному внутреннему опустошению. Знание внутренних неприглядных подробностей корпоративного мира подрывало веру в человечество. В какой-то момент я понял: так дальше нельзя. И, неожиданно для самого себя и окружающих, после полутора лет жизни в столице вернулся в Новосибирск, в котором вырос.
Мои местные друзья этот поступок не оценили. По их меркам я отказался от того, о чем они даже не могут мечтать, ради какой-то непонятной идеи.
Либо дурачок, либо дела в Москве не задались, думали мои знакомые.
Однако мне действительно хотелось сделать, наконец, свой собственный проект. К тому же какой-никакой, но опыт был. Еще в 2007 году мы с другом даже хотели открыть пивную, но тогда не срослось, а одному было страшно. Позже с товарищами мы основалистартап Myrmic, который разрабатывал софт для контроля за строительством. То, что казалось нам первоначально простой задумкой – напишем код за пару месяцев и продадим — в итоге превратилось в работу на два года. Основная ошибка, которую мы тогда допустили – не рассчитали финансовые ресурсы. Планировали потратить не более 1 млн рублей, а в итоге пришлось инвестировать 18 млн. И только вера удача и все остальное помогли нам довести продукт до первых клиентов и до европейских инвесторов.

На этот раз готовой идеи для бизнеса у меня не было. Ее поиск занял больше полугода. За это время я делал аудиоколонки на заказ, монтировал сети и ремонтировал компьютерную технику. Из всего этого мы с друзьями пытались создать какой-то бизнес, но не получалось. Все было лишь тратой сил, не было запала. Пока однажды…
«Я собираюсь на ярмарку ремесел в Москву, — сказала мне мама в декабре. — Если она тебе чем-нибудь может пригодиться, поехали со мной».
В голове сработала сирена. До ярмарки оставалась меньше двух недель, что делать я не знал, но нутром почувствовал, что шанс надо использовать.
Мозг лихорадочно заработал. В юности я увлекался историей: крестовые походы, история средневековья, романы Вальтера Скотта… Плюс любовь к историческому фэнтези. Добавим сюда психологическое образование, изучение возрастной психологии… Из этого коктейля и родилась идея замков из дерева.
Я хотел создать игрушку, в которую играл бы сам!
Концепция проекта писалась как будто сама! Все наборы должны будут между собой собираться, чтобы ребенок мог создавать свой неповторимый мир, а не просто воспроизводить задумку конструктора. Они будут сопровождаться историческими справками и пр. Буквально за неделю я успел придумать и начертить первый вариант замка и заказал его изготовление. За работу засела сестра жены друга, которая за несколько дней выпилила лобзиком первые игрушки.
Идея была гораздо глобальнее исполнения, но я в тот момент, к счастью, не задумывался над этим.

Ярмарка ремесел Москве должна была дать ответ на вопрос, насколько эта идея будет интересна рынку. Ответ я получил однозначный – интересна.
Дети замечали конструктор за несколько метров сквозь толпу, даже у взрослых во взгляде просыпался давным давно уснувший ребенок.
Пару игрушек удалось продать на ярмарке, хотя я до сих пор гадаю — как? Ведь тот прототип действительно был «сырым».

И вот сижу я в Москве со своим старым другом Колей Моховым. «Идея классная. В отличие от всего, чем ты последние полгода промышлял, в эту я верю безоговорочно. Главное не повторяй наших ошибок с «Мирмиком», — загорается он и советует начинать продажи. А там, глядишь — и инвесторы подтянутся. «Все бы хорошо, только, боюсь, денег не хватит. Это же производство, а не услуги», — делюсь я сомнениями. «Возьми кого-нибудь в долю, бери займ, но рассчитай так, чтобы дойти до первых продаж. На голую идею ты будешь искать деньги неизвестно сколько, и не факт, что найдешь», — парирует он.
После этого разговора и стартовал Delphi Gate. Сейчас у нас уже есть и клиенты, и продукт, и много чего еще. Однако я все равно чувствую себя так же, как и год назад, потому что понимаю, сколько еще предстоит впереди.

http://www.forbes.ru/svoi-biznes/starta ... ki-iz-dere

[Tamerlan]

Диван-онлайн: как заработать на продаже дизайнерской мебели в интернете
Финансисты Мария Левина и Елена Шилина за два года создали крупнейший в России онлайн-магазин дорогой мебели The Furnish. Что помогло компании стать лидером в своем сегменте?
«После ремонта я подбирала обстановку. На выбор есть IKEA, или же нужно ехать в «Гранд» и «Три кита», заказывать и ждать полгода. В одном месте понравилось кресло, в другом — стол...» — основатель интернет-магазина дизайнерской мебели The Furnish Мария Левина вспоминает, как три года назад, после рождения ребенка, пыталась обновить квартиру. Оказалось, от бытовой потребности до бизнеса — рукой подать. Сейчас в каталоге The Furnish, открытого в начале 2013 года, более 14 000 позиций, а ежемесячная выручка превышает 30 млн рублей.
В начале 2000-х, после окончания Бостонской бизнес-школы, Левина два года проработала в американском офисе McKinsey. Вернувшись в Россию, занималась прямыми инвестициями в «Альфа капитал партнерс». «Ушла летом 2008-го, перед тем как грянул кризис. Поняла, что нужен воздух», — говорит она. Не имея собственного опыта в бизнесе, Левина запустила «на пробу» купонный сервис. Быстро поняла, что предложение существенно превышает спрос, и от развития идеи отказалась. Опыт оказался полезным. «Ошибки, которые я сделала тогда, не сделала в Furnish», — говорит Левина. Например, при разработке движка сначала детально проработала концепцию, а потом наняла разработчика. В первый раз получилось наоборот, в результате Левина каждую идею должна была «пробивать» у своего же специалиста по IT.
Новый проект Левина решила запустить вместе с подругой Еленой Шилиной, руководителем Sberbank Private Banking.
Онлайн-площадку по продаже дорогой мебели решили развивать, опираясь на опыт западных ритейлеров. В США и Европе доля продаж мебели в интернете уже достигла 10%, на российском рынке — не превышает 2%. На российском рынке у The Furnish есть предшественник — компания Homeme Олега Пая. Летом 2012 года, когда Левина готовилась к запуску The Furnish, Пай привлек $5 млн от фондов АddVenture, ABRT и Mangrove Capital Partners. Левина говорит, что опыт Homeme был крайне полезен, поскольку доказал, что «в интернете можно продавать даже диваны». К моменту, когда Левина только задумывала свой проект, на российском рынке уже работал международный мебельный виртуальный шоппинг-клуб Westwing (штаб-квартира находится в Германии). Сервис устанавливает скидки на продукцию до 70%, поскольку закупает большие объемы однотипных товаров и реализует их за короткий срок. В России у Westwing более 3 млн пользователей, средний чек — около 7000 рублей.
Левина изучила опыт пионеров и решила, что копировать их не хочет. Один из крупнейших западных игроков на рынке онлайн-торговли House.com первоначально привлекал посетителей на сайт при помощи пользовательского контента, а интернет-магазин стал дополнением. Левина пошла от обратного — решила создать интернет-магазин, где дизайнеры работают по «бартеру» — пишут рекомендации к предметам из каталога и статьи об интерьере за возможность рекламировать свои услуги: публиковать портфолио, биографию и контакты. Помня о трудностях с разработчиком своего первого проекта, Левина потратила на поиск программистов четыре месяца и, кроме того, наняла независимого «архитектора» для проверки программного кода.
The Furnish в отличие от Homeme стал полностью виртуальным — у компании нет ни розничных точек, ни даже шоу-рум. «Весь ассортимент там все равно не представить, а искажать впечатление не хочется», — объясняет Левина. Поставщики поначалу не верили.
«Спрашивали: кто купит дорогую мебель в интернете? Будете свои вазочки продавать…» — вспоминает предприниматель.
Первые три месяца действительно продавались в основном аксессуары, а каждая продажа предмета мебели становилась событием. Сейчас 80% продаж приходится на мебель. Самые ходовые предметы — столики, консоли, кресла, диваны, комоды и зеркала.
Главное отличие The Furnish — быстрота обслуживания клиента. Все позиции ассортимента, указанные на сайте, есть в наличии на складах партнеров в России. Сбор заказа и доставка занимают не больше пяти дней. Собственного хранилища у компании нет. Есть складской терминал, где заказы собирают и готовят к доставке. Продукцию The Furnish поставляют около полусотни оптовиков, розничных сетей, торгующих импортной мебелью, а также несколько российских производителей. В последнее время Левина развивает направление оригинального российского дизайна. Одни партнеры производят стильные комоды и кресла, другие вяжут пледы или делают настенный декор. Но весь новый ассортимент проходит тщательный отбор.
«Полтора года назад мы начали с нескольких предметов. Сначала хорошо шли аксессуары, а сейчас в основном мебель. Сейчас объем — 500 000 рублей в месяц», — говорит менеджер сети магазинов Grange Юрий Бойков. The Furnish принимает от клиентов возвраты (сейчас — около 6%) и не работает с поставщиками, которые их не принимают. «Одну сеть, которая хотела с нами работать, мы смогли только на четвертой встрече убедить принимать возврат», — вспоминает она.
Основатели инвестировали в The Furnish около $1 млн собственных средств. При средней маржинальности 40% проект вышел на операционный ноль за год работы, к концу 2013-го. Средний чек оказался почти вдвое выше, чем рассчитывали основатели, — более 40 000 рублей. Первые полтора года Левина давала рекламу сервиса только в Москве. Сейчас активно продвигает свои услуги в регионах, и около четверти заказов приходят именно оттуда, а также из Казахстана, где в ноябре запустили сайт и организовали бюджетную доставку. Примерно треть всех продаж дает прямой трафик на сайт The Furnish, столько же — контекстная реклама, остальное — соцсети и партнерские программы, в частности с «Азбукой вкуса», Императорским фарфоровым заводом и Porsche, где во время тест-драйва приглашенный The Furnish мастер фэншуй развлекал скучающих жен и дарил им подарки.
С каждым годом число продавцов мебели в Рунете растет. Сейчас их уже несколько десятков.
Однако повторить революцию, которую совершила в офлайновой торговле IKEA, в интернете будет очень сложно.
«Туда покупатель приходит за диваном, а уходит с лампой, потому что вынужден дойти до кассы. Но если в интернете заставить человека смотреть десять ламп, когда он хочет подушку, он убежит. Чтобы этого избежать, нужен творческий подход», — говорит управляющий директор мебельного онлайн-аукциона WestWing Грегори Горелик. По его мнению, в интернете легче торговать электроникой, потому что у нее стандартные характеристики, все знают бренды, а труднее продать, например, кресло, качество которого сложно оценить по фотографии. «Пока потребители не знают брендов, у офлайновой торговли мебелью будет преимущество», — резюмирует Горелик.
Левина сдаваться не собирается, а чтобы приблизить онлайн-магазин к реальности, планирует использовать видеоролики. С их помощью сложные предметы интерьера можно будет рассмотреть с разных сторон.

http://www.forbes.ru/svoi-biznes/istori ... eli-v-inte

[Tamerlan]

«Стартап — это ад»
Сооснователь стартапа Elementaree Ольга Зиновьева о бизнес-навыках и отношениях с родителями
Ларри тянется за лежащей на столе чековой книжкой, улыбается: «Я всегда чувствую себя виноватым, когда даю людям деньги. Это ведь самое большое испытание». Я в ответ бесстрашно заявляю: «Мы справимся, не волнуйтесь». Ларри кивает, расписывается на чеке — и моя судьба определена.
Ларри Лепард — партнер корпорации EMC и венчурный инвестор. Мы познакомились на конкурсе бизнес-планов Гарвардской школы бизнеса. У меня был план магазина-конструктора правильного питания, предлагающего свежие ингредиенты, максимально подготовленные для быстрого приготовления блюд. Вскоре ко мне присоединился однокурсник Силард Букша. Вместе мы договорились о получении финансирования. В ту секунду, когда Лепард подписывал чек в обеденном зале Гарвардской школы бизнеса с большими окнами, уютными лампами на стенах и традиционной американской гранолой на завтрак, я ощутила, как по телу разливается приятная удовлетворенность. Не каждый день венчурные инвесторы соглашаются дать вчерашнему студенту $200 000, особенно если все, что он может показать, — это презентация на десять слайдов и честные глаза.
С того момента прошло больше года. Сегодня я возглавляю команду из тридцати человек, по выручке мы растем на 30-40% в месяц и уже вышли на операционную прибыльность. Клиент оставляет заявку на сайте, диетолог подбирает программу — питание на весь день, всего пять блюд, ингредиенты для которых доставляются дважды в неделю. Недавно Силард посчитал, что с момента запуска сайта Elementaree в июне 2014 года наши заказчики сожгли три тонны жира.
Кажется, все замечательно. Но теперь, вспоминая утро, когда мы получили чек, я понимаю, что подразумевал Лепард. Он хотел понять, готова ли я поставить все на свое дело. Ведь стартап — это ад. Ад, потому что здесь происходит все то, чего ты старательно избегал раньше, когда работал за зарплату.
Стартап забирает все время. Имея за плечами McKinsey, РФПИ и Horizon Capital, я не подозревала, что можно столько работать. Три часа сна в день — уже много, выходных нет. Суббота и воскресенье отличаются тем, что в офисе тише и можно эффективно решить закольцованные на меня задачи. Слово отпуск — ругательное.
Почувствовать нехватку денег (себе я установила зарплату 30 000 рублей в месяц — для базовых нужд этого достаточно) просто некогда.
Мысль о магазинах приводит в легкое раздражение: потратить пару часов на шоппинг? За это время можно обсудить планы на неделю с членами команды.
Признаюсь, что программы наших диет появлялись не только как реакция на просьбы клиентов, но и как ответ на собственную потребность. От стресса начинаешь есть больше шоколада, особенно когда ночи напролет проводишь в офисе. Живя на пределе, видишь, что до пропасти осталось совсем чуть-чуть. Чтобы не упасть, начинаешь заботиться о себе. Надо сделать усилие и убедить себя, что полчаса бега и три часа сна — более эффективное решение, чем три с половиной часа сна. Плюс можно «оптимизировать логистику» — я бегу из дома на работу. В офисе у меня есть коврик для йоги — перерыв на час можно сделать в любое время. А о нормальном питании вообще не нужно думать — Elementaree уже на том уровне, когда я в буквальном смысле являюсь одним из клиентов.
Когда времени постоянно не хватает, проверяются на прочность и важность человеческие отношения. Очень быстро «отваливаются» те из друзей-приятелей, кто на самом деле не нужен. Болезненно, долго и с претензиями уходят те, кто привык брать больше, чем отдавать. Я по-другому посмотрела на отношения с родителями. Поняла, что, не сняв детские обиды и не выяснив причины непонимания, не смогу развиваться дальше. Этим летом позвала их в Парк Горького. Мы проговорили шесть часов. Сначала я рассказала историю отношений с ними с моей позиции, потом каждый из них рассказал свою. Папа плакал и сказал, что я сделала все правильно, вызвав их на разговор. Я тоже плакала, потому что чувствовала, что он меня любит и гордится. Моя задача теперь — поддерживать связь и развивать. Тут работают уже бизнес-навыки: время на встречу с ними обозначено в календаре — обязательно раз в три недели.
В бизнес-школе нам часто рассказывали про vision: он должен быть у каждой уважающей себя компании.
Когда мы начинали, я точно знала, что хочу делать людей счастливее.
Но у меня не было ни малейшего представления, как это должно влиять на мои действия каждый день. К сожалению, не только я, но и моя команда заплатили за это: мы потеряли много времени, не имея карты, с которой можно сверяться. Наконец я сформулировала себе, а потом другим, куда мы идем, почему и на какие этапы и стадии делится наш путь.
Без денег, под постоянным прессом задач и неуспеваний, с чувством вины и огромной ответственности… Я думаю, что, если все выдержать, то можно стать мудрым человеком. Я только учусь, но сам процесс невероятно увлекателен.
Несмотря на усталость, меня «прет» от моего дела.
Секрет в том, что все действия служат достижению целей, в которые верю я и, надеюсь, моя команда. Вместе мы учимся, ошибаемся и растем. И видим результат — клиентов с повысившимся уровнем счастья, изменивших себя, упростивших свой быт, сэкономивших время для самых важных моментов в жизни.
Стартап — самый быстрый способ сделать все, какие возможно, ошибки начинающего руководителя, научиться разбираться в людях и делегировать полномочия. О том, как учусь искать нужных людей, которые должны выбрать Elementaree, сделать его еще круче, оставаться и обогащать команду, — в следующем посте.

http://www.forbes.ru/svoi-biznes/starta ... tap-eto-ad

[Tamerlan]

По «тройной спирали»
активизировать создание новых индустрий и развитие бизнесов
Всемирно известный американский ученый, основатель теории «Тройная спираль. Университеты – предприятия – государство. Инновации в действии», научный сотрудник института H-STAR Стэнфордского университета Генри Ицковиц посетил недавно ALMA University c лекцией о внедрении модели «тройной спирали». В интервью Forbes Kazakhstan он рассказал об основных составляющих своей концепции и ее «мифах».
– В чем суть «тройной спирали» и как правильно воплощать ее в жизнь?
– Я начал изучать роль университетов в создании новых компаний и развитии индустрий на примере знаменитых американских университетов, таких как Массачусетский технологический, Гарвард, Стэнфорд. Именно на их базе был эффективно реализован научно-исследовательский потенциал. Ранее подобный диалог происходил только между государством и бизнесом, но когда в качестве еще одного участника выступает университет, это открывает больше возможностей для улучшения работы компаний и создания новых инновационных направлений.
Основная идея теории «тройной спирали» – динамичное развитие отношений между университетами, правительством и предприятиями для эффективного развития новых индустрий и решения проблем в уже существующих. Одна из ключевых ролей отводится вузам, которые не только выполняют функции обучающего института, но и фокусируются на капитализации знаний. Данная модель предполагает, что именно предпринимательские университеты являются центрами, создающими новые технологии, и параллельно работают над научными исследованиями.
Здесь может возникнуть логический вопрос: почему именно университеты, а не научно-исследовательские центры? Могу пояснить, что в вузах ежегодно появляется новый поток студентов, генерирующих большой объем новых идей, тогда как в центрах по 20–30 лет работают опытные, но менее креативные и гибкие сотрудники.
– Как вы оцениваете казахстанские вузы с точки зрения соответствия «предпринимательским университетам»? Что им нужно сделать, чтобы результаты интеллектуальной деятельности воплощались в новых разработках на базе различных предприятий и компаний?
– Сейчас ни один из университетов Казахстана не развивается по предпринимательской модели, хотя некоторые уже изъявили желание начать работу в этом направлении. Основная цель вузов – научить студентов правильно использовать полученные знания и свои идеи в реальных условиях бизнеса и промышленности. Для того чтобы теоретическая подготовка реализовывалась на практике, необходимо, во-первых, определить проблемы, тормозящие развитие уже существующих индустрий, во-вторых, начать поиск новых перспективных направлений в той или иной сфере.
К слову, принципы «тройной спирали» применимы не только в бизнесе или промышленности. К примеру, 60 лет назад в небольшом колледже искусств в одном из маленьких городов штата Орегон преподаватель актерского мастерства решила организовать театральный фестиваль, на котором студенты могли бы выступать со своими постановками для местных жителей. За 60 лет простая инициатива переросла в крупнейший театральный фестиваль в США, на который теперь съезжаются университетские театральные труппы со всех штатов. Кроме того, организация такого мероприятия запустила волну открытия новых галерей, выставок, что повлияло на развитие экономики города и штата.
Поэтому считаю, что развитие предпринимательских университетов должно происходить в разных сферах деятельности.
– Как наиболее эффективно наладить сотрудничество между университетами, государством и бизнесом?
– На мой взгляд, в этом вопросе следует придерживаться трех простых вещей. Необходимо понять принципы и идеи концепции «тройной спирали», создать дискуссионную площадку, где собрать представителей всех участников модели – университетов, правительства и бизнеса, для того чтобы выработать единую стратегию развития и воплощения в жизнь. И, наконец, имплементировать концепцию в реальность, учитывая специфику избранной стратегии.
К слову, существует много разновидностей моделей. К примеру, в Бразилии используют концепцию бизнес-инкубаторов, оказывающих большую поддержку стартап-проектам. Так что в этом вопросе каждая страна выбирает подходящую модель, главное – принять решение развивать университеты и бизнес в правильном направлении.
– Каких ошибок следует избегать при реализации модели «тройной спирали»?
– Самая главная ошибка всех, кто желает создать вторую Кремниевую долину у себя в стране, – это строительство технопарков, индустриальных центров в первую очередь, а не создание соответствующей образовательной базы и налаживание бизнес-процессов в промышленном секторе. Технологичные парки долины являются результатом продолжительного взаимодействия университетов с компаниями и индустриями, а не наоборот.
– Учитывая, что санкции против России осложняют кооперирование с западным миром, в том числе в вопросах технологий, не затруднит ли это возможность внедрения модели «тройная спираль» в Казахстане?
– Полагаю, для успешной реализации концепции у вас есть все необходимое: природные ресурсы, возможность развития новых индустрий, наличие хорошей образовательной базы, стабильная политическая обстановка. Конечно, потребуется много усилий и времени, и, возможно, в этом вопросе немаловажным будет кооперация с другими странами, внедряющими данный подход и использующими разные его вариации, к примеру той же Россией либо Бразилией, Швейцарией и другими.

http://forbes.kz/process/education/po_troynoy_spirali